“人因為痛苦而改變，人因為受益而堅持。”這是理想汽車（以下簡稱“理想”，）創(chuàng)始人、董事長兼CEO李想2023年6月在社交平臺發(fā)表的觀點。

　　時隔兩年半，理想正在發(fā)展的陣痛中積極改變。近日，理想發(fā)布2025年交付量。2025年，理想共交付車輛40.63萬輛，同比下滑18.81%，未能如期完成其制定的年交付64萬輛的目標(biāo)。

　　事實上，理想汽車的銷量與業(yè)績增長壓力在2025年第三季度已顯現(xiàn)端倪——交付量同比下滑39%，凈虧損達6.24億元（受理想MEGA召回成本影響）。

　　面對持續(xù)的經(jīng)營挑戰(zhàn)，理想在2025年11月的第三季度財報電話會上宣布，結(jié)束運行3年的職業(yè)經(jīng)理人治理體系，重新回歸創(chuàng)業(yè)公司管理模式，以提升組織應(yīng)對市場變化的敏捷性。李想本人反思，用職業(yè)經(jīng)理人模式管理公司，不符合當(dāng)下的市場環(huán)境，更不符合理想的基因。

　　與此同時，《中國經(jīng)營報》記者從接近理想人士獲悉，2026年開年，理想重新梳理產(chǎn)品線組織架構(gòu)，將此前按價格區(qū)間構(gòu)建的產(chǎn)品線調(diào)整為兩條。

　　“創(chuàng)業(yè)公司的管理模式強調(diào)創(chuàng)新、敏捷與迭代速度，而職業(yè)經(jīng)理人模式則強調(diào)穩(wěn)定、可控與規(guī)范。”汽車新四化產(chǎn)業(yè)研究者、知行韜略合伙人楊繼剛接受記者采訪時表示，“對一家優(yōu)秀公司而言，無論選擇哪個模式，管理層都需要時刻保持‘創(chuàng)業(yè)精神’與公司經(jīng)營模式的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化與流程化。”

　　一位車企人士向記者指出，“理想并未形成固定成熟的管理范式，而是一直在借鑒、嘗試與融合。無論是學(xué)習(xí)豐田還是學(xué)習(xí)華為，李想強調(diào)的核心原則是‘不斷地學(xué)習(xí)先進的組織模式’。”

　　回歸創(chuàng)業(yè)公司管理模式

　　“英偉達和特斯拉今天仍以創(chuàng)業(yè)公司的方式管理，如果全世界最強的公司都是創(chuàng)業(yè)公司的管理模式，我們有什么理由放棄最擅長的方式。”在2025年第三季度財報電話會上，李想宣布，2025年第四季度開始，理想堅定地回到創(chuàng)業(yè)公司的管理模式，以此來面對新時代、新技術(shù)的挑戰(zhàn)。

　　2025年，理想在產(chǎn)品線上實現(xiàn)純電產(chǎn)品線布局，通過推出i6、i8等車型完成了對25萬—40萬元主流純電市場的布局。然而，市場表現(xiàn)未達預(yù)期，公司全年交付量出現(xiàn)兩位數(shù)的同比下滑，

　　李想反思時，將原因歸咎為職業(yè)經(jīng)理人模式導(dǎo)致決策鏈條變長、產(chǎn)品迭代速度放緩，最終讓公司在面對競爭對手時反應(yīng)遲鈍。

　　“職業(yè)經(jīng)理人模式的核心是控制風(fēng)險、避免犯錯，力求在維持現(xiàn)有內(nèi)外格局穩(wěn)定的前提下穩(wěn)健運營。創(chuàng)業(yè)模式的核心是通過快速試錯驗證產(chǎn)品或商業(yè)模式，追求在迭代中加速成長。”上述車企人士向記者表示，在當(dāng)前汽車行業(yè)的競爭格局下，理想的資源與規(guī)模并不足以支撐其沿用職業(yè)經(jīng)理人模式而勝出。“回歸創(chuàng)業(yè)模式，不僅是回歸李想擅長的節(jié)奏，也是在動態(tài)市場中保持敏捷、主動突圍的戰(zhàn)略選擇。”

　　“很多時候，職業(yè)經(jīng)理人模式更傾向掩蓋問題，而創(chuàng)業(yè)公司模式則更偏向暴露問題。為什么愿意暴露問題？因為暴露問題意味著不斷進化，意味著能持續(xù)發(fā)現(xiàn)新的機會。所以，早點兒‘被打臉’，比所謂的面子重要得多。”楊繼剛表示，“理想在第三季度的幾種做法，包括i6電池供應(yīng)鏈切換、i8產(chǎn)能爬坡、補能網(wǎng)絡(luò)加速建設(shè)、產(chǎn)品推出節(jié)奏調(diào)整等等，本質(zhì)上就是不斷發(fā)現(xiàn)問題，然后用主動承壓并全力以赴解決問題的方式，實現(xiàn)組織的持續(xù)成長。”

　　面對2026年“第二個十年”的開始，李想認為，理想有四件事必須做：用更多深度的對話，而非更多的匯報去做決策；聚焦用戶價值，而非只是交付；持續(xù)提升效率，而非占有更多的資源，去年花10元錢做的事情，今年就要花8元錢做；識別關(guān)鍵問題，而不是創(chuàng)造信息不對稱。

　　“從組織角度看，莊閑和游戲app理想當(dāng)下需要的不是‘層層信息上報’，而是‘隨時隨地的思想碰撞’；不是‘等上級決策’，而是‘讓聽得見炮火的人快速反應(yīng)’。”楊繼剛分析，“所謂‘深度對話’，就是要推動組織實現(xiàn)諸如‘1天內(nèi)能否解決過去1周才能解決的問題’‘去年花10元錢做的事，今年必須花8元錢做’等這樣的產(chǎn)出和效率。”

　　精簡產(chǎn)品SKU

　　2026年開年，理想迅速行動，對內(nèi)重新梳理產(chǎn)品線組織架構(gòu)，將此前內(nèi)部按照售價區(qū)間構(gòu)建的三條主要產(chǎn)品線調(diào)整為兩條，第一產(chǎn)品線負責(zé)人湯靖，負責(zé)理想MEGA、L9、L8、L7，第二產(chǎn)品線負責(zé)人李昕旸，負責(zé)i系列車型和理想L6。

　　除了調(diào)整產(chǎn)品線，理想總裁馬東輝宣布，2026 年，理想 L 系列產(chǎn)品會回歸精簡 SKU 模式，兼顧市場覆蓋和供應(yīng)鏈效率，“徹底消除入門版體驗打折的痛點”。

　　對于理想“回歸精簡 SKU 模式”？上述車企人士指出，這意味著理想回歸“單品爆款”邏輯，理想ONE與L9時代的策略便是聚焦單一頂級配置，以此為用戶提供更好的產(chǎn)品力與性價比。

　　理想i8上市初期的產(chǎn)品策略問題，直接印證了公司“回歸精簡 SKU 模式”必要性。2025年7月底，理想首款純電SUV i8因SKU過于復(fù)雜而引發(fā)用戶詬病。其將標(biāo)志性的“冰箱、彩電”拆解為選裝配置，導(dǎo)致體驗割裂：Pro版缺失冰箱與娛樂屏，Ultra版雖全配但價格過高。上市一周后，因Pro版訂單不及預(yù)期，理想迅速調(diào)整策略：取消Pro與Ultra版型，僅保留Max版作為標(biāo)準(zhǔn)配置（標(biāo)配冰箱、娛樂屏），并將售價統(tǒng)一下調(diào)至33.98萬元。

　　實際上，SKU過于復(fù)雜對企業(yè)運營也是“沉重”負擔(dān)。有分析人士指出，SKU過于復(fù)雜，車企需要為不同的配置準(zhǔn)備多套零部件和生產(chǎn)線，將增加供應(yīng)鏈的管理難度和潛在的庫存風(fēng)險。與此同時，車企需要精準(zhǔn)預(yù)測各配置的市場需求，否則容易造成熱門配置等車、冷門配置庫存積壓的問題。

　　需重振L系列產(chǎn)品

　　理想官方數(shù)據(jù)顯示，截至2025年12月31日，理想歷史累計交付量超154萬輛，其中，理想 L 系列貢獻了絕大部分銷量。

　　然而，除理想L6外，理想L系列產(chǎn)品在2025年遭遇不同程度下滑，導(dǎo)致理想交付不及預(yù)期且業(yè)績承壓。理想L系列產(chǎn)品在2025年出現(xiàn)銷量承壓，是外部競爭與內(nèi)部產(chǎn)品內(nèi)耗共同作用的結(jié)果。

　　從內(nèi)部產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，當(dāng)前理想已形成增程（L系列）、純電（i系列）及旗艦（MEGA）三大產(chǎn)品線。其中，L系列四款增程車型雖在尺寸、定位、座位布局上有所區(qū)隔，但在定價與配置上存在一定競爭與對比。特別是理想L8與L7的價格區(qū)間重疊，形成了“兄弟車型”間的直接對比與分流。

　　更重要的是，隨著純電i系列的推出，理想L8面臨著來自同品牌純電車型i8的直接競爭。為搶占純電市場份額，i8在相近價位上提供了更具競爭力的配置，這不可避免地分流了原屬于L8的潛在用戶。

　　新華匯富金融分析師曾在分析理想三季報時指出，2025年第三季度，盡管純電動車型i6和i8表現(xiàn)良好，但它們主要取代了內(nèi)部L系列的需求，而非帶來顯著的增量銷量。

　　除了內(nèi)部競爭，理想L系列在自家開創(chuàng)的增程賽道上也遇到了高強度競爭，除了理想最直接的競爭對手問界大招頻出，長城魏牌、阿維塔、智己等競爭對手對舊款迭代滯后的L系列產(chǎn)品構(gòu)成明顯壓力。此外，理想i系列遇到了來自樂道L90、蔚來ES8、小米YU7的直接阻擊。

　　面對內(nèi)外阻力，平安證券分析師認為，重振理想L系列是理想破局的關(guān)鍵。平安證券分析，理想L系列在2025年的產(chǎn)品力升級是低于我們2025年年初預(yù)期的。其中，理想L9自2022年上市已超過3年，亟待大的升級換代提升產(chǎn)品力，而我們也認為公司在2026年走出銷量困局的核心是重振L9。